我們可以從橫在創(chuàng)業(yè)公司面前的三座大山——團隊管理、制造工藝以及對供應鏈的控制，對團隊進行分析改進。目前很多智能硬件團隊都出自于互聯(lián)網領域，這些創(chuàng)業(yè)者一般對產品定位、軟件、市場營銷等方面比較熟悉，但硬件設計、生產制造、供應鏈、產品外觀設計等方面普遍都存在短板。加上硬件產品研發(fā)牽扯人員眾多，出現問題后，理清是誰的責任都有一定難度。當然隨著智能硬件延伸到各個領域，你也會發(fā)現很多有著醫(yī)療器械背景、工業(yè)設計背景的人也越來越多的加入到創(chuàng)業(yè)隊伍中來，這樣的創(chuàng)業(yè)公司可能有硬件研發(fā)背景，但是它或許在軟件設計、市場營銷等方面有所欠缺。

 

上述的團隊組成各有利弊，需要綜合各方因素，取長補短。這時候智能硬件創(chuàng)業(yè)孵化器就顯示了其絕對的優(yōu)勢，它一般都有一套相對完整的孵化流程。他們可以給創(chuàng)業(yè)者提供免費的場地、對接上下游相應的資源，并提供配套的服務。對于初創(chuàng)類的團隊或公司，在創(chuàng)業(yè)初期各類資源都很欠缺，通過孵化器的幫助，在很短的時間足不出戶就可以把樣品做出來。有了樣品，這些團隊再去找別的投資就相對容易得多。

 

 

其實如今的創(chuàng)業(yè)環(huán)境已相當完善，想要做出靠譜的產品，現在比較流行的做法是先找天使投資，拿幾十萬或百萬元，后繼再拿A輪或B輪投資。然而，盡管智能硬件領域非?；馃?，但現在投資人對智能硬件的投資已經越來越謹慎。投資機構現在主要看團隊的能力及產品的出貨量。如果產品的出貨量不行，無法受到普通用戶的歡迎，就很難得到VC的追捧。這就回到了起初設計智能硬件產品本身。

 

不止于剛需，抓剛需靠創(chuàng)業(yè)者自己把握。

 

拿當年的諾基亞來說，人們覺得有個手機能打電話、發(fā)短信就行了，不需要額外的功能，當時認為現在的智能手機是偽剛需。然而，當具有向已有行業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)性的iPhone出現的時候，諾基亞就在用戶感知上輸了，這時人們才對智能手機有了更加清楚的定義和更大接受度。設備的智能化是讓人更加舒適，把人解放出來，而不是向空氣、水一樣是人們生活中不可或缺的一部分。

 

 

這對智能硬件團隊來說是很大的挑戰(zhàn)。因為智能硬件最頭疼的問題是顧客。顧客拿到手里，他可能什么都不懂，幾個按鈕隨便按，但是你得保證產品不出問題，任何顯示錯誤一點都不能有。產品的外觀方面要求極高，手感、美觀，不說能過喬布斯那關，起碼也得賞心悅目、情懷十足，銷售才能上量。功耗、待機時間、跌落、輻射、人體靜電、各種溫度濕度環(huán)境等等都得考慮。

 

這一點可以借鑒遠在大洋彼岸的美國的nest，成立僅僅4 年，nest卻快速躋身美國10大溫控器供應商之列，僅次于排名第一的Honeywell。nest勝出的關鍵就在于，它并沒有像大部分廠商一樣，在移動設備、智能面板上大做文章，而是思考根據空間環(huán)境以及用戶需求，像管家一樣去主動設計服務參數，所以”科技以人為本”的理念對創(chuàng)業(yè)團隊的智能硬件設計有一定的指導意義。

 

 

在起起伏伏的智能硬件創(chuàng)業(yè)圈，智能硬件創(chuàng)業(yè)團隊愈加理性。人們不再一味的追求爆品而有了更加理性的戰(zhàn)略層面規(guī)劃，正如筆者上周同某兩家創(chuàng)業(yè)公司CEO聊天，目前他們的產品正在打樣測試、認證階段，他們表示自己的團隊有著清晰、長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是單純的做出爆款就完事大吉。